la chaire
Création du blog de la CHAIRE Management des Entreprises Financières
Etude sur l'imade des banques
Chers internautes Avec deux collègues nous réalisons une étude sur l'image des banques selon le concept de personnalité de la marque. Pour cela nous avons élaboré un questionnaire dont le lien est le suivant: image des banques ... nous avons besoin d'un grand nombre de répondants alors si vous êtes prêt à vous lancer dans l'exercice cela serait très profitable pour nous. Moins de 5 min pour l'avancée de la recherche en gestion!!! rire Merci à tous ceux qui prête leur collaboration !! Nathalie Gardès
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Quelques lectures interessantes
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Le rapport de capgemini sur l’évolution de la tarification bancaire |
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Dossier
La difficile conquête de l'Hexagone |
Distribution bancaire
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Un dossier sur la distribution bancaires : les agences reviennent en force (Accès réservé)
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Bâle 2
Confiance: matière première et produit de l'alliance
La confiance s'inscrit dans des relations de long terme et s'élabore à partir des attentes des acteurs. Dans ce contexte l'alliance, par la durabilité des échanges qu'elle instaure, est en mesure de produire la confiance. Mais la réussite de l'alliance dépend également de la confiance que l'on accorde au partenaire et qui permettra d'instaurer un échange d'information efficace et fiable, source de performance. Pour P.J. Buckley et M. Casson (1988), la confiance est autant un ingrédient de la coopération qu'elle en est un produit. La prise en compte de l'échange social devient donc essentielle à la compréhension du fonctionnement et de l'efficience des coopérations. La confiance : ingrédient nécessaire au succès de l'allianceLa coopération entre deux entreprises ne peut s'inscrire complètement dans un contrat. Une incertitude pèse donc sur la relation et ce, d'autant plus, que la coopération nécessite un transfert de savoir-faire. Les contrats étant incomplets, la relation contractuelle fera appel au phénomène de réciprocité. La confiance permet alors de résoudre l'apparition d'événements non prévus au départ, et rend possible des initiatives en dehors des règles existantes (C. Koenig et G. Van Wijk, 1992). Elle représente un mode de contrôle informel souple qui protège contre l'incertitude relative au comportement mutuel et assure à ce titre la gestion des contrats incomplets (S. Macaulay, 1963). « Celle-ci n'est plus seulement un "lubrifiant" dans les relations (K.J. Arrow, 1974) mais apparaît comme le vecteur d'efficience (le composant critique). Cette proposition permet de surmonter certaines limites (opportunisme, situation de petit nombre, incertitude) de l'analyse des coûts de transaction et rend ainsi les structures intermédiaires gérables » D. Puthod (1999, p.272). La coopération se nourrit donc de la confiance que s'accordent les partenaires. Elle constitue une composante déterminante de la naissance et de la stabilité de la relation d'alliance. Elle fait partie de cette "alchimie" qui permet à l'alliance de durer et porter ses fruits (K. Harrigan, 1986). Elle crée un mode de contrôle souple et efficace à mettre en relation avec le besoin des individus d'agir de façon responsable (C. Koenig et G. Van Wijk, 1992). La durabilité des relations d'alliance crée la confiance La création d'un capital de confiance nécessite durée et réciprocité. Pour M. Granovetter, le temps va permettre d'activer les mécanismes fondamentaux de la confiance. C'est en effet sur la base d'une relation interpersonnelle durable et sur une longue familiarité avec les personnes que s'établissent les relations de confiance (R. Wintrobe et A. Breton 1983). « Social ties and capital links create a complex of overlapping cooperative relationships and a culture of trust » C. Alter et J. Hage (1993, p.16). Le temps permet d'éprouver la solidité d'une relation. La confiance se mérite (T.M. Collins et T.L. Doorley, 1992). Elle se construit au cours du temps et des interrelations entre les personnes. « Over time, relationship develops and trust builds » C. Alter et J. Hage (1993, p.17). La question est alors de savoir sur quelles bases les relations de confiance vont-elles être fondées ? Lorsque les motifs de l'individu sont incertains, la confiance ne pourra s'établir qu'à travers les actions (J. Sobel, 1985). « Dans ces conditions, les mots qui ne sont pas suivis d'actes ont si peu de valeur qu'ils en perdent toute signification. Les joueurs ne peuvent communiquer que par leurs propres comportements successifs » R. Axelrod (1992, p.23). Ainsi, la capacité d'observer les actions passées du partenaire va permettre l'établissement de la confiance. Il existe des chances appréciables qu'un partenaire, qui s'est comporté d'une certaine manière sur un ensemble de transactions communes dans le passé, conserve une attitude similaire. C'est dans les relations, actions, enjeux du passé, que l'on pourra extraire des éléments objectivés susceptibles d'influencer notre opinion sur la fiabilité du partenaire. « Si les coups ont une valeur strictement symbolique, nous pouvons les assimiler à une forme de communication analogue à un langage, avec toutefois une portée pratique plus générale. (…) Il est toujours possible de déclarer qu'un pistolet est chargé, mais c'est en tirant que l'on en donne la meilleure démonstration. Les coups renseignent sur le système de valeur d'un joueur ou sur les possibilités qui s'offrent à lui » T.C. Schelling (1960 p.134), « il existe selon toute vraisemblance une certaine incertitude à l'égard des systèmes de valeurs propres des joueurs. Les coups véhiculent donc dans le cas du jeu à motivation mixte une certaine information » T.C. Schelling (1960, p.148). « Ils véhiculent une information, une preuve, d'une nature autre que la parole » T.C. Schelling (1960, p.150). La construction de la confiance est progressive, d'abord éprouvée sur des domaines aux enjeux peu élevés elle permettra d'éliminer les doutes sur les acteurs concernés. « Personne, en effet, ne s'engagera à priori sur un enjeu important reposant essentiellement sur la confiance réciproque des partenaires sans que celle-ci n'ait pu être démontrée sans ambiguïté. Les négociations préparatoires, dans la mesure où elles auront été menées à bien sur des sujets limités, doivent avoir pour effet de créer les conditions d'une crédibilité réciproque profitable » T.C. Schelling (1960, p.68). La construction des relations de confiance est donc un processus échelonné dans le temps, décomposé en étapes successives. Le processus de confiance s'examine dans une perspective dynamique. Si un historique relationnel long joue un rôle positif sur la confiance (J.C. Usinier et P. Roger, 1999), alors celle-ci peut s'analyser comme un produit joint, issu des relations d'alliance, dans la mesure où elles établissent une relation de long terme équilibrée entre des droits et des devoirs attribués aux partenaires.
[1] P.J. BUCKLEY ET M. CASSON « A theory of cooperation in international business » MIR, 1988, Special Issue, [2] C. KOENIG ET G. VAN WIJK « Alliances interentreprises : le rôle de la confiance » dans A. NOEL « Perspectives en management stratégique » Paris, CETAI Economica, 1991-1992. [3] S. MACAULAY « Non contractual relation in business » American Sociological Review, 1963, n°28, pp. 55-67. [4] D. PUTHOD « La confiance, condition de la coopération et de la pérennité des alliances » dans T. FROEHLICHER ET S. VENDEMINI « Connivences d'acteurs, contrats, coopération inter-entreprises et métamorphose des organisations » Presse Universitaire de Nancy, 1999, 330 pages. [5] K.R. HARRIGAN « Matching vertical integration strategies to competitives conditions » Strategic Management Journal, 1986, vol. 7, pp. 535-555. [6] C. KOENIG ET G. VAN WIJK « Alliances interentreprises : le rôle de la confiance » dans A. NOEL « Perspectives en management stratégique » Paris, CETAI Economica, 1991-1992. [7] R. WINTROBE ET A. BRETON « The organisational structure and productivity » American Economic Review, 1983, vol. 76, n°3, pp. 530-538. [8] C. ALTER ET J. HAGE « Organisations working together » Sage publications, 1993, 325 pages. [9] T.M. COLLINS ET T.L. DOORLEY « Les alliances stratégiques » Paris, Interéditions, 1992, 387 pages. [10] J. SOBEL « A theory of credibility » Review of Economic Studies, 1985, vol. 11, pp. 557-573. [11] R. AXELROD « Donnant donnant : la théorie du comportement coopératif » Paris, Odile Jacob 1992, 235 pages. [12] T.C. SCHELLING « Stratégie du conflit » Paris, PUF, 1960, 1986 pour l'édition française, 312 pages. |
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Alliance, une réponse à l'incertitude?
Selon A. Bouayad et P.Y. Legris (1996), il existerait un lien entre l’efficacité de la stratégie de développement d’une entreprise et les conditions de son environnement. Les travaux sur les alliances insistent sur les situations de globalisation, de compétition et d’incertitude auxquelles ont dû faire face les firmes pour expliquer les réorganisations industrielles à partir de stratégies dé-intégratives, de recentrage sur le métier et d’externalisation. Face à l’accélération des changements et à la complexification des données, les alliances représentent des outils de stabilisation qui stimulent leur formation. Elles permettent de limiter le coût et le risque de nombreuses opérations tout en générant des effets de synergie. En première approche, le recours à la coopération est ainsi lié au niveau d’exigence de l’environnement. « Plus l’environnement est exigeant, plus la firme est incitée à coopérer » D. Jolly (2001, p.96). L’origine du changement de paradigme stratégique se situe dans les profondes transformations de l’environnement économique. La complexité et la turbulence de l’environnement nécessitent l’émergence de l’organisation flexible, c’est-à-dire capable de s’adapter aux changements de son environnement et de se transformer pour améliorer son insertion présente et future. « De façon générale, faire face à la complexité et à l’instabilité implique de recourir à des organisations où le pouvoir est décentralisé et les centres de décisions multiples. Selon la loi de la variété requise, pour contrôler la variété croissante de son environnement, la firme doit augmenter sa variété propre par décentralisation et autonomie » J.C. Tarondeau (1998, p.92). Aujourd’hui, les nouvelles formes organisationnelles se sont donc développées pour répondre aux nouvelles contraintes, car elles facilitent la proactivité de l’entreprise en lui donnant l’information utile à temps, pour agir sur son environnement et non plus le subir. De ce point de vue, elles s’assimilent à des formes organisationnelles flexibles, c’est-à-dire permettant un grand nombre d’états ou de configurations potentielles. Certains auteurs cependant, notamment O.E. Williamson, ont assimilé les formes organisationnelles hybrides à des formes instables car les acteurs sont supposés chercher la satisfaction de leur propre intérêt chaque fois que cela leur est possible. Dans ce contexte, l’alliance pourrait n’être qu’un mouvement stratégique à travers lequel l’entreprise cherche à renforcer sa compétitivité au détriment de ses partenaires (Y. Doz, L. Hamel, C. Prahalad, 1989). De ce point de vue, l’accès aux connaissances et savoirs tacites des organisations à travers l’alliance risque de faire subir à l’entreprise de graves préjudices « Dans une économie où la seule certitude est l’incertitude et où la seule source d’avantages concurrentiels est le savoir » I. Nonaka (1991, p.96). Par conséquent, si la coopération permet de stabiliser l’environnement, sa gestion s’avère complexe. Trouver le juste équilibre entre coopération et concurrence exigera de la part des entreprises, qu’elles évaluent leurs intérêts avec soin mais aussi qu’elles discernent les objectifs du ou des partenaires. A. BOUAYAD ET P.Y. LEGRIS « Les alliances stratégiques, maîtriser les facteurs clé de succès » Paris, Dunod, 1996, 158 pages. D. JOLLY « Alliances interentreprises » Paris, Vuibert, 2001, 163 pages. [1][1][1 J.C. TARONDEAU « Le management des savoirs » PUF, QSJ, 1998, 127 pages. [1][1][1 Y.L. DOZ, G. HAMEL ET C. K. PRAHALAD « Collaborate with yours competitors and win » Harvard Business Review, January- February 1989, pp. 133-139. [1][1][1 I. NONAKA « The Knowledge creating company » Harvard Business Review, 1991, vol. 69, n°3. Cité p. 87 par J.C. TARONDEAU « Le management des savoirs » PUF, QSJ, 1998, 127 pages.
Fusions, cadre théorique
FUSION COMME CHOIX RATIONNEL |
Les fusions bénéficient aux actionnaires acquéreur et cible |
Théorie de l’efficience |
Les fusions peuvent accroitre la valeur en baissant les coûts ou en augmentant les revenus. (Bradley Desai et Kim 1988, Seth 1990, Chatterjee 1986) Synergies financières qui résultent de la baisse du coût du capital. Une façon d'atteindre cet objectif est de baisse le risque systématique portefeuille d’investissements d’une entreprise en investissant dans les affaires non liée.. Une autre façon est d’augmenter la taille de l’entreprise ce qui donne accès à capital moins cher. Une troisième fois et d'établir un marché du capital interne. Un marché du capital interne d'opérer sur une information supérieure et donc allouer le capital plus efficacement. Synergies opérationnelles qui peuvent dériver de la combinaison d'opérations séparer ou de transfert de savoir (Porter 1985). Ces deux types de synergies opérationnelles peut baisse le coût ou peut rendre l'offre unique. Cet avantage potentiel doit être mise en comparaison avec le coût de la combinaison du transfert des actifs. Synergies managériales sont réalisées lorsque les managers de l'acheteur possèdent des capacités supérieures pour planifier et contrôler. Synergies collusives Les fusions sont planifiées et exécutées pour atteindre un pouvoir de marché. Cela n’arrive pas seulement dans les fusions horizontales. Les acquisitions conglomérales peuvent permettre également l’obtention de telles synergies : La firme peut vouloir limité a concurrence sur plus d’un marché : collusion tacite. La théorie de ce soutien mutuel a été développée par Edwards 55 |
Théorie du raider |
Selon Manne 1965, le marché des actions est la seule évaluation objective de la performance du management à travers le prix. Si les prix des actions d'une firme deviennent trop bas alors cela crée une motivation pour des managers incompétents de prendre le contrôle. | ||
Théorie de la valeur |
Selon cette approche, les fusions sont planifiées et mise en œuvre par des managers qui ont une meilleure information sur la valeur de la firme que le marché des actions (Steiner 1975, Ravenscraft Scherrer 1987). Les managers de l’acquéreur peuvent avoir une information unique sur les avantages possibles qui dérivent de la combinaison des deux entreprises ou ils peuvent détecté que la compagnie est sous évalué. Ici encore cela va à l’encontre de l’hypothèse d’efficience des marchés. Mais pas forcément incompatible car le second nécessite seulement une information disponible publique, incorporé dans le prix des actions. Si l’acheteur possède une information privé sur la valeur de la cible, il révèlera cela dans son offre. Le prix des actions augmente pour refléter cette nouvelle information. | ||
Les fusions bénéficient aux managers |
Théorie construction d’empire Selon cette théorie, les fusions sont planifiées et mise en œuvres par les managers pour maximiser leur propre utilité plutôt que de maximiser la valeur de l’actionnaire. Cette approche a ses racines dans les travaux de berle et Means 1933, Mueller 1969. Cette approche trouve ses racines dans les travaux de Berle etMeans et Mueller 1969 Diversification des risques au détriment de l’actionnaire À la différence du capital financier, le capital humain ne peut être fractionné entre différents investissements. Les revenus du capital humain sont attachés à l'entreprise qu'il emploie. Le risque d'emploi du dirigeant dépend de ce fait du risque de l'entreprise. Pour baisser les risques il faut diversifier l'entreprise dans des activités non liées dont les flux sont peu corrélés voire contracycliques. Les managers ne détiennent pas de portefeuille diversifié, la majorité de la richesse et leur statut dérive directement de leur emploi et sont donc liés à la survie et à la performance de leur organisation (Bettis 1983 ; Coffe 1988). | ||
FUSIONS COMME PROCESSUS DE REVENU |
Théorie process Cette théorie développée de façon rudimentaire a ses racines dans la littérature sur le processus de décision stratégique. Ce champ de recherche a produit un montant important de modèle qui décrit les décisions stratégiques non comme un choix rationnel compréhensif mais comme le produit d’un processus gouverné par une ou plusieurs des influences suivantes : Pratiquement tous les travaux sur le processus de décision argumentent avec Simon que les individus possèdent une capacité d’analyse des informations limités. Les évaluations sont donc incomplètes et des simplifications cognitives sont utiles. Les routines organisationnelles jouent un rôle central (Allison 71 ; Cyert et March 63) Le pouvoir politique est la catégorie cœur du paradigme de Allison. Les décisions stratégiques sont interprétés comme la production de jeux politiques joué entre les sous unités organisationnelles et les organisation externes. Roll 86 travaille sur les implications du suroptimisme managérial. Dans son hyp d’hubris, les attentes des managers sont systématiquement erronées ; Il y a peu de preuves pour cette hypothèse. Power 83 rapporte des preuves qui supportent l’hypothèse. La majorité des études concluent que l’acquisition en fait n’est pas une décision qui peut se comprendre rationnellement. | ||
FUSION COMME PHENOMENE MACROECONOMIQUE |
Théorie disturbance (Gort’s 69) La théorie des vagues de fusions de Gorts 69 sont causés par des perturbations économiques. Elles provoquent des changements dans les attentes individuelles et accroissent le niveau général d’incertitude. Explication macro économique qui ne nous intéresse pas. | ||
Economie d'échelle
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Environnement
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Peinture de Marc simetierre
Livres
"Armée, Mariage, Église et Banque : les quatre cavaliers de l'Apocalypse."
Carlos Ruiz Zafón (L'ombre du vent, trad. François Maspero , p.110, Grasset, 2004)
Quelques livres accessibles sur le net: | |
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GILBART J. The History of Banking in America CAREY H. Financial crises BOHM -BAWERK E. Capital and Interest |
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Bonjour Je vous invite à consulter ma page d’accueil pour prendre connaissance de la structure et des thèmes abordés dans ce blog. ◊●◊●◊● |
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Cette page est dédiée à l’actualité bancaire. stratégies de croissance, stratégies de distribution… Consultez les catégories ◊●◊●◊● | |
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Pour des analyses des théories financières et de l'intermédiation, l'aspect théorique des stratégies de développement des banques ou la consultation de références téléchargeables... consultez les thèmes ◊●◊●◊● |
Il faut se balader, partir et revenir, la cohérence se construit au fil du temps, des rencontres et des occasions. Telle la maçonnerie en pierres sèches la construction d’un site est un jeu de patience, un puzzle dans l'espace. Elle requiert un choix et un positionnement judicieux du matériau, un ajustage minutieux et un emboîtement précis des éléments. Il faut avoir un bon coup d'œil pour trouver une place à chaque pierre et une pierre pour chaque place. |
Une bataille boursière
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Voici un dossier intéressant de la tribune sur la bataille boursière autour de ABN AMRO |
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Fusion Abbey Santander
Sur le rapprochement Santander et Abbey voici un extrait de l'étude de R. Contamin, V. Prémilleux ET A. Ben Salem DEE Crédit Agricole S.A. J.Y Rossignol, DSD, Crédit Agricole S.A. sur la concentration bancaire Publié dans Horizons bancaires "La proximité entre l’OPA de Santander sur Abbey et les deux opérations bancaires géantes aux États-Unis n’a évidemment échappé à personne, même si d’autres facteurs relativisent l’argument d’une causalité directe entre ces deux événements. On attendait des initiateurs américains et c’est une banque espagnole qui est sortie du bois. L’Allemagne et l’Italie faisaient l’objet de spéculations fortes mais les faveurs de Santander sont revenues au Royaume-Uni. Du point de vue de l’analyse financière, la justification de l’offre est assez classique. Elle met en balance la prime d’acquisition payée par Santander avec des estimations de synergies, l’Espagnole misant également sur le redressement autonome d’un établissement en convalescence. L’opération n’est clairement pas une fusion « entre égaux » puisque Santander s’affiche comme le seul maître à bord du futur ensemble. La motivation de l’Anglaise est un adossement à un groupe majeur, indispensable compte tenu de sa situation difficile. Pour l’Espagnole, les raisons avancées sont plus nombreuses : diversification géographique et « devises » et donc rééquilibrage (et renforcement) des sources de revenus, diminution relative de son exposition en Amérique latine (et de la volatilité liée à ces marchés), gestion de son excédent de fonds propres, volonté d’acheter un acteur significatif détenteur d’une franchise locale importante. Sixième banque britannique par le bilan et historiquement spécialisée sur le crédit habitat, Abbey avait entamé une diversification hasardeuse en corporate banking et assurance vie dans les années 90, ce qui l’a mené à deux exercices lourdement déficitaires en 2002 et 2003 (respectivement 1 161 et 699 Mls £). Affaiblie, la banque a fait l’objet de plusieurs offres de reprise depuis 2000. La première, venant de Lloyds TSB, s’était vue opposer un refus de la commission de la concurrence britannique. Les deux suivantes, de National Australia Bank puis de Bank of Ireland, ont été rejetées par Abbey. Le groupe sort aujourd’hui d’un plan triennal de restructuration. Il a procédé à un assainissement drastique de ses actifs, s’étant désengagé des junk bonds et recentré sur la banque de proximité. Au moment de l’offre de Santander, les résultats semestriels 2004 témoignaient ainsi d’un retour au vert opportun, avec un résultat net de 213 Mls £ pour le groupe et de 469 Mls £ avant impôts pour son seul pôle « Personal Financial Services », qui représente la structure cible après restructuration. En pratique, il est ainsi probable qu’une part importante des économies mises en avant pour justifier l’opération n’est pas directement liée au rapprochement entre les deux groupes, mais procède plutôt du redressement autonome d’Abbey. Cette remarque ne remet cependant pas en cause la logique industrielle de l’opération. En effet, celle-ci n’est pas de dégager des synergies importantes en contrepartie d’une survaleur élevée, mais plutôt d’acquérir, dans des conditions financières jugées raisonnables, un groupe convalescent avec l’espoir de bénéficier ensuite de son redressement tout en réalisant un minimum d’économies sur le nouvel ensemble. En discussion avec Abbey depuis le mois de mars, Santander a donc saisi le bon moment pour annoncer son OPA et ses arguments sont nombreux. La banque espagnole, qui entend diversifier ses sources de revenus, explique son choix par des facteurs économiques, juridiques et bancaires. L’économie britannique est stable et offre de bonnes perspectives de croissance. Le droit du travail y est très souple et les autorités anglaises ne s’opposent pas au contrôle de grandes entreprises nationales par des capitaux étrangers. Cette flexibilité, combinée à une croissance de l’économie britannique supérieure à celle de la zone euro et à des positions oligopolistiques sur certains segments d’activité, se retrouve dans la rentabilité élevée du système bancaire. Un benchmark qui attesterait de la perfectibilité d’Abbey, moins rentable que ses pairs, et donc du potentiel d’amélioration de ses résultats. En faveur du rapprochement, on notera également, en plus de l’expérience de Santander en Espagne et en Amérique latine, la grande similitude culturelle et de gestion entre les banques espagnoles et les banques britanniques, ce qui devrait constituer un avantage certain pour réduire les risques d’exécution. L’opération de Santander n’est évidemment pas dénuée de risques, comme en ont témoigné les doutes du marché après l’annonce de l’OPA. L’Espagnole achète Abbey en haut de cycle, ce qui rappelle certaines erreurs commises en Amérique latine. On peut ainsi s’interroger sur la stratégie de repositionnement de l’ancienne building society sur un consommateur britannique et un marché de l’habitat tous deux « surchauffés », au moment où la Banque d’Angleterre remonte son taux directeur en ciblant assez explicitement le prix de l’immobilier résidentiel. C’est donc le calendrier de l’opération qui semble remis en question par certains observateurs, ainsi que la crédibilité des montants de synergies annoncés. Ces montants peuvent en effet paraître surestimés du fait du caractère international de l’opération (aucun recouvrement des réseaux) et parce que trois ans de restructuration n’ont pas mené à une amélioration pérenne de sa situation. L’assemblée des actionnaires d’Abbey a cependant avalisé l’offre en octobre 2004, levant ainsi les doutes émis par les analystes qui pensaient à tort que du papier espagnol, libellé en euros et non coté à Londres, ne serait pas recevable par les actionnaires. Pour s’assurer de leur adhésion au projet, la nouvelle action Santander cotera à Londres. Au total, le succès futur de cette opération reste difficile à évaluer. Quant à son effet sur la consolidation bancaire européenne, ce rapprochement semble de toute évidence une expérience isolée et la place financière ne s’attendait guère à un effet boule-de-neige. D’ailleurs, l’annonce n’a pas été suivie de mouvements significatifs sur le cours des actions de groupes considérés comme des proies potentielles. En revanche, l’opération devrait donner naissance à la première capitalisation bancaire de la zone euro (avant BNP Paribas et ING), avec un peu plus de 50 Mds euros, à la 4e en Europe (derrière HSBC, Royal Bank of Scotland et UBS) et à la 10e banque mondiale par les actifs. Elle participera également à créer le premier acteur disposant de positions importantes dans plusieurs pays, mais à l’échelle de métiers spécifiques. Il semble donc plus opportun, en l’état actuel, de parler de consolidation « métiers » pour Santander, qui deviendrait un acteur majeur du crédit immobilier et du crédit à la consommation dans au moins deux pays d’Europe. L’opération s’analyse plus comme une prise de risque sur la poursuite du redressement d’un établissement convalescent et relativement spécialisé que comme une fusion transfrontalière entre banques universelles de taille similaire. On est encore loin d’une banque de détail européenne, présente avec des parts de marché significatives sur plusieurs métiers dans les plus grands pays du continent et semblable à Bank of America aux États-Unis." |
Métiers bancaires
Les métiers des principales banques européennes
Revue de presse
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Moyens de paiment: le dossier Le développement de l'épargne salariale chez BNP: étude de cas Bnp Paribas en Chine et à Hong Kong: étude de cas Le crédit Agricole en Pologne: une stratégie Européenne: étude de cas |
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HSBC Quand le risque se compte en milliards